Софтуерните инженери в Google смятаха, че знаят какво е нужно за създаването на превъзходен екип. Една японска поговорка гласи: „Всички заедно сме по-умни, отколкото който и да е поотделно.“ Така че би трябвало да е достатъчно просто да съберем заедно изключително умни хора и те ще разработят невероятни продукти, нали?
Съжалявам, но това не е така. В края на краищата Google отдавна има практика да наема само най-умните. Ето защо, за да установят защо някои от екипите им работят страхотно, а други – не, в Google събраха данни от близо двеста екипа в компанията. Някои бяха съставени от инженери, други – от търговци, като сред тях имаше както високоефективни, така и нискоефективни.
Изследователите събраха данни за всеки аспект на екипната работа, за който можеха да се сетят и бяха чували: какви са членовете на екипа, каква е тяхната длъжност, ниво и местоположение, какви са личностните им черти (например интровертност и добросъвестност). Те взеха предвид и груповата динамика, като попитаха дали членовете на екипа са съгласни с твърдения като „Чувствам се в безопасност, когато изразявам различно мнение пред екипа“.
В крайна сметка се оказа, че най-важните фактори са свързани по-скоро с начина на съвместна работа, отколкото с качествата на отделните членове на екипа. Ала факторът с най-голяма тежест се оказа психологическата безопасност. С други думи, това е усещането на хората за сигурност, че могат да поемат рискове, без другите да ги възприемат като проблематични, или още по-лошо за служител в Google – като невежи или некомпетентни.
Когато в екипа е налице голяма психологическа безопасност, членовете се чувстват уверени, че никой няма да ги засрами или накаже, ако си признаят грешката, ако зададат въпрос или предложат нова идея. Екипът е по-способен да се възползва от различните идеи, предлагани от членовете. Такива екипи носят повече приходи и се оценяват като ефективни „два пъти по-често от ръководителите“.
В Google установяват също, че яснотата – друг значим фактор за групова ефективност, изглежда, е свързана с психологическата безопасност. Тя е важна, защото, когато хората не са наясно какво се очаква от тях и какви са целите на групата, е по-малко вероятно да се чувстват сигурни.
В изследването се заключава, че коефициентът на интелигентност няма голямо значение; средната когнитивна интелигентност на членовете на екипа или предишният им опит са сред най-слабо определящите фактори (естествено, по отношение на коефициента на интелигентност може да е имало „изравняващ ефект“: Google се гордее с наемането на хора с висок коефициент на интелигентност). Личностните черти на членовете също нямат голямо значение. Най-важното е какво прави лидерът, за да създаде усещане за психологическа безопасност в групата.
Вижте още: Как добрите лидери вземат решения
Чувство за принадлежност
Чувствате ли се така, сякаш мястото ви е във вашия екип? Усещате ли го като семейство? Това са ключови въпроси, които създават възможност за постигане на психологическа безопасност по друг начин.
„Безопасността е нещо прекрасно, но хората пак може да не са отдадени на работата в екипа“, казва Ванеса Друскат, член на Консорциума, която дълги години изучава екипи и се консултира с тях. „Хората постоянно внимават да не настъпят някого. Но по-същественото е, че не искат да извадят най-силните си козове. Колкото по-високо се изкачват в йерархията, толкова по-важна става информацията. В края на краищата може да знаят нещо, което да ги превърне в звезда в компанията! Затова си казват: „Ако споделя тази информация с екипа, с нея вече няма да разполагам само аз“. А в икономиката на знанието да си информиран е сила.“
Ето защо според Друскат предизвикателството е да изградим в екипа такава безопасност, че хората да не крият важна информация един от друг. Тук значителна роля играе чувството за принадлежност, което способства за изграждане на атмосфера на психологическа безопасност. Както тя казва, „усещането за принадлежност кара човека да се отвори“. Когато членовете на екипа споделят своите нужди и емоции, у тях нараства възприятието за безопасност, а това на свой ред засилва и чувството за принадлежност.
Друскат установява, че когато членовете на една група изпитват такова чувство, те изразяват възгледите си по-уверено; споделят по-свободно идеите си и допринасят повече. Това чувство действа като смазка за сътрудничеството, а то е отличителен белег на най-добре представящите се звена във всяка организация. Нещо повече, принадлежността кара хората да се чувстват добре в екипа; така са по-полезни един на друг.
Съществуват някои не съвсем явни признаци на принадлежност, които показват кой усеща, че е на мястото си, и кой – не. Членовете на екипа могат да следят за подобни признаци, които според Друскат често са невербални – действия, които не е задължително да бъдат изразени с думи. Например едно от най-мощните подобни невербални послания е, когато някой ни погледне накриво или се намръщи. Щом усетим нечие неодобрение, лесно може да си въобразим, че всички не ни харесват и че не ни приемат като част от групата.
В която и да е група ние несъзнателно (и най-вероятно постоянно) сканираме за признаци на одобрение (или неодобрение), които приемаме като показател до каква степен сме част от нея. Без значение колко сигурни може да се чувстваме по отношение на себе си, увереността в групата идва от периодични сигнали, че имаме значение и сме неин ценен член.
Тези сигнали може да са съвсем прости – например да ни обръщат внимание, да си водят бележки, когато говорим, някой да се съгласи с това, което казваме. Ако това успокоение ни липсва, ние вдигаме гарда; може да започнем да се самоцензурираме и да се въздържаме от заемане на рисковани позиции. Човек би предположил, че ако някой се чувства изключен, той би се стремил да се държи любезно. Ала Друскат установява, че ако хората се почувстват изоставени, дори в началото да се опитат да се впишат, в крайна сметка стигат до лошо поведение: емоционални изблици, гняв, прекъсване на събеседника, повишаване на тон. Всичко това са признаци, че човекът иска да си възвърне чувството за принадлежност.
Вижте още: Ето как хибридната работа влияе върху жените
Екипът е повече от сбора на съставните си части
Много преди Google да проведе проучване за най-добрите си екипи, подобно изследване прави Ванеса Друскат. Тя отива в едно голямо производствено предприятие с триста екипа и също както изследователите от Google започва с подбирането на най-добрите групи. За целта използва твърди показатели за постигнатите резултати, но също така задава на висшите ръководители и фокус групи с екипни членове въпроса „Кои са най-добрите?“. След това се съсредоточава върху екипите в най-горните 10% по всички използвани показатели. Тя ги интервюира задълбочено, за да установи по какво се различават от останалите.
Друскат не спира с първата изследвана компания. Тя и Стив Улф изследват няколко други компании, използвайки същия метод. Двамата например определят най-добрите екипи за разработване на лекарства в Johnson & Johnson, както и работниците във фабрика за полиестерни влакна. След това проучват какво ги прави най-добрите. Повтарят процеса в още няколко компании и картината започва да се прояснява.
Друскат и Улф установяват, че най-добрите екипи са разработили съгласувани модели на взаимодействие, т.е. норми, които създават положителна емоционална атмосфера. Един набор от такива норми например създава чувство за психологическа безопасност и доверие сред членовете на екипа, но има и много други. Ключът към създаването на високоефективен екип са нормите за осъзнаване и регулиране на емоциите в групата и извън нея. Двамата изследователи установяват, че наличието на по-добри норми е причина за 30% от добавената стойност от тези изключителни екипи. Това конкурентно предимство, заключават те, се дължи на ЕИ на ниво група.
Друскат и Улф дефинират няколко нива на такива норми, формулирайки модел на екипна емоционална интелигентност. Създават карта на колективната ЕИ на екипи с висока ефективност, в която присъстват три основни „кошници с норми“. В най-добрите екипи има норми и от трите кошници.
Първият набор от норми създава в групата осъзнатост, която е в основата на това членовете на екипа да се грижат един за друг. Тези норми поддържат групата, като ѝ помагат да разбира „нуждите, гледната точка, уменията и емоциите на своите членове“. Друскат установява, че за да може екипът да работи на оптимално ниво, членовете трябва да говорят „за собствените си нужди, за себе си и за екипа... Това не може да се прави през цялото време, но трябва да се прави периодично“.
Един от подходите например може да се наблюдава в много групи, които рутинно споделят по нещо в началото на всяка среща, за да могат всички да добият представа как се чувстват останалите. Това просто упражнение може да повиши груповата самоосъзнатост. Членовете могат да споделят някое свое притеснение или нещо, с което се гордеят. Това създава по-силна чувствителност към другия.
Други норми за екипна ЕИ са свързани с това как работи групата, как членовете научават различни неща за нея и изграждат екипна самоосъзнатост, включително как се управлява тя. Благодарение на този екипен еквивалент на самоосъзнатостта групата „е наясно как се справя, какви са колективните настроения, и издирва информация, чрез която да оценява работата си“.
Екип на Hewlett-Packard например се придържал към една норма за „междуличностно разбирателство“. Неговите членове се обучавали взаимно, така че всеки да може да замести другия, когато отсъства. Един от членовете обаче се съпротивлявал, защото се притеснявал да усвоява нови умения. За щастие, колегите му осъзнали отрано, че когато нечие поведение не е редно, е важно да проявят разбиране, вместо да се дразнят. Затова положили специални усилия да осигурят допълнителна подкрепа за притеснения колега. Съзнателността за чувствата на останалите се превърнала в полезна норма за целия екип.
Нормите за висока производителност включват и екипно управление на членовете, което е екипният еквивалент на самоуправлението на индивида. Идеята е членовете да показват, че се грижат един за друг. Това на практика си проличава от „степента, в която една група се отнася с уважение към членовете си, подкрепя ги, интересува се от тяхната гледна точка и отдава признание за усилията им“.
От друга страна, точно както самоуправлението на индивида включва справяне със собствените му разрушителни емоции, така в групата то може да се изрази чрез противопоставяне на член, който нарушава нормите или понижава тяхната ефективност. Това противопоставяне може да се осъществи съвсем безболезнено, като просто на човека се напомни коя норма нарушава.
Например в част от екипите в консултантската компания за иновации Ideo, ако човек прекъсне друг по време на среща, всички го замерват с малки плюшени животни. Това е забавен начин негласно да се затвърди основното правило, че всеки трябва да се изслушва, за да може да завърши изказването си. Взаимните грижи може да вървят ръка за ръка с противопоставянето на членове, които нарушават нормите.
Друг вид норми изграждат екипно самоуправление. Групата „предвижда проблемите и предприема действия, за да ги предотврати, като също поема отговорност и работи усилено за справяне с предизвикателствата“.
Екипните норми за ЕИ не са просто някакъв идеал. Друскат и колeгите ѝ ги използват като пътеводител за практическо развитие на тези силни страни във всякакъв вид групи.
***
Откъс от книгата "Оптимумът. Емоционално интелигентната организация", Даниъл Голман, Кери Чърнис
